Firmy nie mogą znaleźć pracowników, kandydaci nie mogą znaleźć pracy. Gdzie naprawdę psuje się rekrutacja w 2026 roku?
Pracodawcy coraz częściej mówią, że na rynku brakuje odpowiednich kandydatów. Jednocześnie doświadczeni specjaliści wysyłają kolejne aplikacje, nie otrzymują odpowiedzi albo miesiącami nie mogą znaleźć oferty odpowiadającej ich kwalifikacjom.
Jak to możliwe, że firmy mają nieobsadzone stanowiska, a ludzie gotowi do podjęcia pracy pozostają poza procesami rekrutacyjnymi?
Ten pozorny paradoks nie wynika wyłącznie z niedoboru pracowników. Problem często znajduje się pomiędzy potrzebą biznesową firmy a sposobem, w jaki ta potrzeba została przełożona na profil stanowiska, budżet, ogłoszenie i proces rekrutacyjny.
W swojej pracy spotykam zarówno organizacje, które od kilku miesięcy próbują zatrudnić odpowiednią osobę, jak i kandydatów przekonanych, że na rynku nie ma już dla nich dobrych ofert. Bardzo często obie strony funkcjonują w tej samej branży, czasem nawet w tym samym regionie.
Nie zawsze brakuje więc ludzi. Czasami brakuje właściwego połączenia pomiędzy firmą a kandydatem.
Rynek pracodawcy czy rynek pracownika?
Odpowiedź zależy od branży, stanowiska, lokalizacji oraz wymaganych kompetencji.
Według danych Hays procesy rekrutacyjne w pierwszym półroczu 2026 roku prowadziło 95 procent badanych firm. Rekrutacje w drugiej połowie roku planuje 90 procent pracodawców, a 43 procent przewiduje zwiększenie ich liczby.
Nie oznacza to jednak, że każdy kandydat może szybko znaleźć nową pracę.
W części zawodów liczba aplikacji jest wysoka, natomiast w innych organizacje nadal mają poważne trudności z dotarciem do odpowiednich osób. Barometr Zawodów 2026 wskazuje między innymi na utrzymujące się niedobory elektryków, energetyków, spawaczy, kierowców, pracowników technicznych oraz przedstawicieli niektórych zawodów wymagających konkretnych uprawnień.
Rynek pracy nie jest więc jednolity. W tym samym czasie może być rynkiem pracodawcy dla osoby poszukującej stanowiska administracyjnego i rynkiem kandydata dla doświadczonego automatyka, energetyka, serwisanta albo kierownika projektu.
Właśnie dlatego ogólne stwierdzenia, że „nie ma pracy” albo „nie ma kandydatów”, coraz rzadziej opisują rzeczywistą sytuację.
1. Firma szuka profilu idealnego, zamiast osoby zdolnej osiągnąć oczekiwany rezultat
Jednym z najczęstszych powodów przedłużających się rekrutacji jest niewłaściwe zdefiniowanie profilu stanowiska.
Lista wymagań powstaje często przez połączenie oczekiwań kilku osób. Zarząd potrzebuje kogoś strategicznego, przełożony operacyjnego, a dział HR dopisuje kompetencje zgodne z wewnętrznym modelem organizacji. W efekcie firma zaczyna szukać osoby, która jednocześnie ma doświadczenie techniczne, sprzedażowe, projektowe i menedżerskie, zna konkretną technologię, pracowała w tej samej branży, mówi w dwóch językach i może rozpocząć pracę niemal natychmiast.
Taki kandydat może istnieć, ale najczęściej nie poszukuje aktywnie pracy albo jego oczekiwania finansowe znacznie przekraczają przyjęty budżet.
Przed rozpoczęciem rekrutacji warto odpowiedzieć na trzy pytania:
- Jaki rezultat ma osiągnąć ta osoba w ciągu pierwszych 6 lub 12 miesięcy?
- Które kompetencje są konieczne od pierwszego dnia?
- Których elementów można nauczyć pracownika po zatrudnieniu?
Rozdzielenie wymagań koniecznych od tych, które są jedynie mile widziane, zwiększa liczbę potencjalnych kandydatów bez obniżania jakości rekrutacji.
2. Wynagrodzenie nie odpowiada odpowiedzialności stanowiska
Firma może mieć poprawnie przygotowane ogłoszenie i sprawnie prowadzony proces, ale nie osiągnie oczekiwanego rezultatu, jeżeli budżet nie odpowiada rynkowej wartości poszukiwanych kompetencji.
Problem staje się szczególnie widoczny przy stanowiskach, na których jedna osoba ma odpowiadać jednocześnie za rozwój sprzedaży, pozyskanie klientów, prowadzenie projektów, współpracę z wykonawcami i raportowanie wyników. Podobna sytuacja występuje w przypadku ról technicznych łączących serwis, uruchomienia, delegacje zagraniczne i odpowiedzialność za kontakt z klientem.
Kandydaci porównują nie tylko miesięczną podstawę wynagrodzenia. Analizują również:
• zakres odpowiedzialności,
• system premiowy,
• model zatrudnienia,
• częstotliwość podróży,
• możliwość pracy zdalnej lub hybrydowej,
• stabilność organizacji,
• realne możliwości rozwoju,
• jakość zarządzania,
• całkowity czas potrzebny na dojazdy i delegacje.
Podniesienie wynagrodzenia nie zawsze jest jedynym rozwiązaniem. Czasami wystarczy ograniczyć zakres stanowiska, zmienić model pracy albo jasno pokazać dodatkowe korzyści wynikające z zatrudnienia. Warunki muszą jednak pozostawać proporcjonalne do odpowiedzialności i oczekiwanych rezultatów.
3. Ogłoszenie opisuje obowiązki, ale nie pokazuje powodów do zmiany pracy
Wiele ofert pracy nadal powstaje przede wszystkim z perspektywy pracodawcy.
Firma dokładnie opisuje, czego oczekuje, ale znacznie mniej miejsca poświęca temu, co kandydat otrzyma w zamian. W ogłoszeniu pojawia się długa lista zadań, natomiast brakuje informacji o wynagrodzeniu, strukturze zespołu, poziomie samodzielności, przełożonym, powodach otwarcia stanowiska oraz możliwościach rozwoju.
Dla osoby aktywnie poszukującej zatrudnienia może to być wystarczające. Doświadczony specjalista, który ma stabilną pracę, potrzebuje jednak konkretnego argumentu, aby rozważyć zmianę.
Dobre ogłoszenie powinno odpowiedzieć kandydatowi na pytania:
• Dlaczego firma prowadzi tę rekrutację?
• Jaki wpływ będę mieć na organizację?
• Z kim będę pracować?
• Jakie będą moje najważniejsze cele?
• W jaki sposób będzie oceniana moja praca?
• Jakie warunki finansowe i organizacyjne oferuje pracodawca?
• Dlaczego warto odejść z obecnej firmy właśnie do tej organizacji?
Ogłoszenie nie powinno być wyłącznie opisem stanowiska. Powinno stanowić uczciwą i konkretną propozycję zawodową.
4. Proces rekrutacyjny trwa dłużej niż cierpliwość dobrego kandydata
Kandydaci posiadający poszukiwane kompetencje bardzo często uczestniczą równolegle w kilku procesach.
Jeżeli firma potrzebuje dwóch tygodni na ustalenie terminu kolejnej rozmowy, wielokrotnie przekłada spotkania albo nie potrafi określić, kiedy zostanie podjęta decyzja, może stracić kandydata jeszcze przed zakończeniem rekrutacji.
Największym problemem nie zawsze jest sama liczba etapów. Kandydaci znacznie lepiej akceptują rozbudowany proces, jeżeli od początku znają jego zasady, terminy i osoby decyzyjne.
Dobrze zaplanowana rekrutacja powinna określać:
• liczbę etapów,
• cel każdego spotkania,
• osoby uczestniczące w podejmowaniu decyzji,
• termin przekazania informacji zwrotnej,
• przewidywaną datę złożenia oferty,
• planowany termin rozpoczęcia pracy.
Szybkość procesu nie oznacza pochopnej decyzji. Oznacza sprawną organizację oraz szacunek do czasu kandydata i menedżerów.
5. System odrzuca kandydatów, których później szuka rekruter
Automatyzacja może istotnie przyspieszyć rekrutację, ale nie zastępuje właściwego rozumienia doświadczenia zawodowego.
Kandydat może wykonywać zadania odpowiadające wymaganiom firmy, mimo że jego aktualne stanowisko nosi inną nazwę. Project Manager w jednej organizacji może odpowiadać za podobny obszar jak Kierownik Kontraktu w innej. Business Development Manager może w praktyce wykonywać zadania Key Account Managera, Dyrektora Sprzedaży albo osoby odpowiedzialnej za rozwój konkretnego rynku.
Jeżeli wstępna selekcja opiera się głównie na nazwach stanowisk, słowach kluczowych lub dokładnej zgodności branżowej, firma może odrzucić osoby mające wszystkie najważniejsze kompetencje.
Dotyczy to również kandydatów przechodzących pomiędzy sektorami. Doświadczenie zdobyte w energetyce, budownictwie przemysłowym, automatyce lub gospodarce odpadami może być wartościowe w branży biogazu, biometanu czy odnawialnych źródeł energii.
Rolą rekrutera nie jest jedynie znalezienie identycznego profilu. Jest nią również rozpoznanie kompetencji, które można skutecznie przenieść do nowego środowiska.
6. Lokalizacja i model pracy ograniczają pulę kandydatów bardziej, niż zakłada pracodawca
Firma może określać stanowisko jako atrakcyjne, ale kandydat analizuje jego warunki przez pryzmat codziennego funkcjonowania.
Praca stacjonarna w zakładzie produkcyjnym jest naturalnym elementem wielu stanowisk. Jeżeli jednak organizacja znajduje się poza dużym miastem, nie zapewnia transportu, wymaga pracy zmianowej, a oferowane wynagrodzenie nie rekompensuje czasu i kosztów dojazdu, dostępna pula kandydatów znacząco się zmniejsza.
Podobnie wygląda sytuacja w przypadku stanowisk mobilnych. Informacja o „gotowości do podróży” może w praktyce oznaczać dwa wyjazdy w miesiącu albo cztery dni poza domem w każdym tygodniu. Dla kandydatów jest to zasadnicza różnica.
Pracodawca powinien dokładnie komunikować:
• miejsce wykonywania pracy,
• częstotliwość podróży,
• obszar działania,
• system pracy i zmian,
• możliwość pracy zdalnej,
• zasady rozliczania delegacji,
• dostępność samochodu służbowego,
• oczekiwaną obecność w biurze lub zakładzie.
Im bardziej konkretne informacje otrzyma kandydat na początku, tym mniejsze ryzyko rezygnacji na późniejszym etapie.
7. Kandydaci także nie zawsze pokazują swoją rzeczywistą wartość
Odpowiedzialność za niedopasowanie nie leży wyłącznie po stronie firm.
Wiele wartościowych osób przedstawia swoje doświadczenie za pomocą listy obowiązków, z której trudno zrozumieć ich poziom samodzielności i osiągnięte rezultaty. Kandydaci piszą, że odpowiadali za sprzedaż, zarządzanie projektami albo utrzymanie ruchu, ale nie pokazują skali działania.
Tymczasem pracodawca chce wiedzieć:
• Jakiej wartości był prowadzony portfel klientów?
• Jak duży był zespół?
• Jaki budżet obejmował projekt?
• Jakie wyniki sprzedażowe zostały osiągnięte?
• Jakie przestoje lub koszty udało się ograniczyć?
• Jakie instalacje, linie albo zakłady zostały uruchomione?
• Za które decyzje kandydat odpowiadał samodzielnie?
CV nie powinno być jedynie historią zatrudnienia. Powinno pokazywać dowody skuteczności oraz skalę odpowiedzialności.
Kandydaci powinni również świadomie dopasowywać sposób prezentowania doświadczenia do konkretnego stanowiska. Nie chodzi o przepisywanie treści ogłoszenia, lecz o wskazanie tych elementów własnej kariery, które odpowiadają na potrzeby danej organizacji.
8. Rekrutacja kończy się podpisaniem umowy, ale problem zaczyna się podczas wdrożenia
Nawet dobrze przeprowadzona rekrutacja może zakończyć się niepowodzeniem, jeżeli firma nie zadba o pierwsze tygodnie zatrudnienia.
Nowy pracownik często otrzymuje stanowisko, komputer i listę osób, z którymi powinien się spotkać. Nie ma jednak jasno określonych celów, harmonogramu wdrożenia, dostępu do potrzebnych informacji ani osoby odpowiedzialnej za koordynację onboardingu.
W przypadku stanowisk menedżerskich, technicznych i sprzedażowych konsekwencje mogą być szczególnie kosztowne. Pracownik zaczyna działać bez odpowiedniego kontekstu, a firma ocenia jego skuteczność, mimo że nie zapewniła mu warunków potrzebnych do osiągnięcia wyniku.
Dobry onboarding powinien rozpoczynać się jeszcze przed pierwszym dniem pracy i obejmować co najmniej:
• plan pierwszych 30, 60 i 90 dni,
• określenie celów i mierników sukcesu,
• przedstawienie struktury odpowiedzialności,
• dostęp do narzędzi, dokumentacji i niezbędnych danych,
• spotkania z kluczowymi osobami,
• regularne rozmowy z przełożonym,
• sprawdzenie wzajemnych oczekiwań.
Koszt nieudanego wdrożenia jest znacznie wyższy niż czas poświęcony na jego właściwe przygotowanie.
Co mogą zmienić pracodawcy?
Przed rozpoczęciem kolejnej rekrutacji warto sprawdzić:
- Czy profil stanowiska wynika z rzeczywistych celów biznesowych?
- Czy wszystkie wymagania są naprawdę konieczne?
- Czy budżet odpowiada zakresowi odpowiedzialności?
- Czy oferta pokazuje kandydatowi konkretne powody do zmiany pracy?
- Czy proces ma jasno określone etapy i terminy?
- Czy osoby decyzyjne mogą szybko przekazać informację zwrotną?
- Czy firma jest otwarta na kompetencje z branż pokrewnych?
- Czy model pracy odpowiada realiom lokalnego rynku?
- Czy onboarding jest przygotowany przed zatrudnieniem pracownika?
Jeżeli na kilka z tych pytań odpowiedź brzmi „nie”, problem może nie polegać na braku kandydatów.
Co mogą zmienić kandydaci?
Osoby poszukujące pracy powinny natomiast sprawdzić:
- Czy CV pokazuje osiągnięcia, skalę projektów i konkretne rezultaty?
- Czy profil zawodowy jasno określa specjalizację?
- Czy doświadczenie zostało opisane językiem zrozumiałym również poza obecną branżą?
- Czy aplikacja odpowiada na potrzeby danego pracodawcy?
- Czy oczekiwania finansowe uwzględniają zakres stanowiska, lokalizację i model pracy?
- Czy podczas rozmowy kandydat potrafi wyjaśnić swoją motywację oraz wartość, którą wniesie do organizacji?
- Czy poszukiwanie pracy obejmuje także networking, bezpośredni kontakt z firmami i współpracę z rekruterami?
Samo wysyłanie większej liczby aplikacji nie zawsze zwiększa skuteczność. Często lepszy rezultat przynosi mniejsza liczba świadomie wybranych procesów.
Problemem nie zawsze jest brak ludzi
Rynek pracy w 2026 roku nie daje się opisać jednym prostym hasłem. W jednych obszarach firmy otrzymują setki aplikacji, a w innych miesiącami poszukują jednej osoby z odpowiednimi kwalifikacjami.
Największa luka powstaje jednak często nie pomiędzy liczbą wakatów i liczbą kandydatów, lecz pomiędzy ich wzajemnymi oczekiwaniami.
Firmy potrzebują ludzi, którzy rozwiążą konkretne problemy biznesowe. Kandydaci potrzebują ofert, które uzasadniają podjęcie ryzyka związanego ze zmianą pracy. Rekrutacja działa wtedy, gdy obie strony otrzymują rzetelną informację, rozumieją swoje oczekiwania i mogą podjąć decyzję na podstawie faktów.
Dlatego przed stwierdzeniem, że na rynku nie ma odpowiednich kandydatów, warto sprawdzić, czy firma rzeczywiście stworzyła warunki, aby właściwe osoby mogły ją znaleźć, zainteresować się ofertą i pozostać w procesie.
Podobnie kandydat, który przez dłuższy czas nie otrzymuje zaproszeń na rozmowy, powinien zastanowić się nie tylko nad sytuacją rynkową, ale również nad sposobem prezentowania swoich kompetencji.
Czasami kandydaci i pracodawcy są znacznie bliżej siebie, niż pokazują to wyniki prowadzonych rekrutacji. Potrzebują jedynie właściwego połączenia.
Potrzebujesz wsparcia w rekrutacji?
PTH Professional Talent Hub wspiera firmy w rekrutacji specjalistów, inżynierów, menedżerów i ekspertów sprzedaży w sektorach produkcji, energetyki, OZE, biogazu i biometanu.
Pomagamy nie tylko znaleźć kandydatów. Weryfikujemy profil stanowiska, realność wymagań, dostępność kompetencji oraz dopasowanie oferty do sytuacji rynkowej.
Jeżeli rekrutacja trwa zbyt długo albo dotychczasowe działania nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, zapraszam do kontaktu.
Karolina Grula
Recruitment Business Partner
PTH Professional Talent Hub
Źródła
Hays Poland, „Jakie są trendy na rynku pracy w 2026 roku?”
https://www.hays.pl/blog/-/blogs/jakie-sa-trendy-na-rynku-pracy-w-2026-roku-1
Barometr Zawodów 2026
https://barometrzawodow.pl/
PARP, „Rekrutacja, technologia i równość. Najnowszy raport PARP o wyzwaniach rynku pracy”
https://bip.parp.gov.pl/component/content/article/89760%3Arekrutacja-technologia-i-rownosc-najnowszy-raport-parp-o-wyzwaniach-rynku-pracy
G-CNBL4M2HYG
